منابع

-   مباحث کلیدی در مدیریت دانش جدید ، نویسندگان : ژوزف فایرستون و مارک مک .ال روی ، مترجمین : دکتر احمد جعفرنژاد و دکتر خدیجه سفیری ، انتشارات مهربان نشر

-       مدیریت دانش ، نویسنده : آلن رادینگ ، ترجمه دکتر محمدحسین لطیفی ، انتشارات سمت

-       مدیریت دانش ، نویسنده دانپورت و پروساک ، انتشارات دانشگاه

-       مدیریت دانش « مدل فرایندی ابداعی » ، نویسنده و مولف : خشایار جهانیان ،

-       The concept of "Ba" : Building a foundation for knowledge creation Ikujuro Nonaka Noboru Konno.

-       Laudon (2004) , Management Information Systems, Prentice Hall .

جمع بندی

با توجه به رویکردهای اخیر سازمان های پیشروی دنیا به استفاده از مدیریت دانش ، در ضرورت این امر ، شکی باقی نیست . آنچه طی این دوره موجب نگرانی مدیران ارشد شرکت های بزرگ شده است آن است که چگونه مؤثرتر و کاراتر دانش سازمانی را مدیریت کنند . در این زمینه تعدد و تنوع پروژه های مدیریت دانش اغلب باعث دشواری تصمیم گیری برای مدیران می شود . آنچه در واقع برای رفع این دغدغه ضروری است در دست داشتن برنامه های منسجم و کارآمد برای بهره گیری از این دست سیستم هاست .

برای دستیابی به برنامه ای دقیق و کارا برای پرداختن به مدیریت دانش ، ابتدا باید استراتژی های دانش سازمان در جهت دستیابی به اهداف سازمانی تدوین شوند . سپس با در دست داشتن این استراتژی ها ، نقشه های معماری فعلی دانش سازمان و سپس نقشه های معماری مطلوب دانش سازمانی در سه لایه ی کارکنان ، فرآیندها و فناوریها ترسیم خواهند شد . گام نهایی استخراج پروژه هایی است که نشان دهنده ی نیازهای واقعی مدیریت دانش سازمان هستند . این پروژه ها با استفاده از نقشه های معماری دانش سازمان با در نظر داشتن بودجه و برنامه ی سرمایه گذاری سازمان در نقشه ی مسیر عملیاتی قرار خواهند گرفت .

نقش فناوری اطلاعات در مدیریت دانش

با توجه به مزایای حاصل از مدیریت دانش و نتایج آن ، جایگاه مدیریتِ مدیریت دانش روشن نیست و نقشی که فناوری اطلاعات باید در امر مدیریت دانش بازی کند نیز نامشخص است .

در بررسی منافع و دستاوردهای سازمانهایی که به طور اثربخش مدیریت دانش را به کار می گیرند فعالیت ، مسئولیت مدیریت عملیاتی سطح بالا می شود . مدیران پنج مزایای سطح بالا را برای مدیریت دانش ذکر می کنند .

 

1- سرعت فرایند

سازمان ها می توانند چرخه کسب و کار را کاهش داده ، زمان را با استفاده از دانش کم نمایند و فرایندهای تجارت و کار را سریعتر کنند . این افزایش سرعت از حذف روش بازسازی در هر زمان حاصل می شود . کارکنان می دانند که چه کاری باید انجام گیرد و سریعترین ، کوتاهترین و کاراترین روش انجام آن کدام است .

 

2- مزیت پایدار از طریق نوآوری مداوم

سازمان ها به این حقیقت پی می برند که ایجاد مزیت های رقابتی پایدار به روش های سنتی ، مثل رهبر ارزان قیمت یا رهبر خدمات دشوار است . در محیط کاملاً رقابتی امروزین ، سایر تولیدکنندگان ارزان قیمت به طور مداوم سازمان را به چالش می کشند که از حاشیه سود ناشی می شود . به همین شکل ، رقبا هر نوع ارائه خدمات را جفت و جور می کنند ، برای مثال کار تحویل کالا و خدمات را به هنگام شب در نظر بگیرید که در آن هر رقیب پیشرو ردیابی و ارسال بسته ها را خانه به خانه عرضه
می کند . به جای این ، ایده های جدید کلید مزیت های رقابتی هستند ، ولی ایده های جدید را نمی توان به طور منظم به آسانی تولید کرد . در عین حال نوآورترین شرکت ها ذکر می کنند که مدیریت دانش و محیط یادگیرنده پیرامون آن به عنوان منبع نوآوری پایدار تلقی می شود.

 

3- شناسایی و سازگاری با تغییرات

سازمان ها تحت تأثیر تغییر سریع بازارها و مشتریان هستند . بسیاری از سازمان ها فاقد روش های اثربخش شناسایی تغییرات در مراحل اولیه و سازگاری با آنها به روشی بهنگام هستند . در عوض ، آنها طی راهبردی دفاعی واکنش نشان می دهند که تضمین می کند که آنها باید شتاب کنند تا با سرعت بازار هماهنگ شوند ، به جای این که پیشتاز در بازار باشند . مدیریت دانش سازوکار اثربخشی را به منظور شناسایی تغییرات اولیه و اقدامات متناسب جهت قراردادن شرکت در جلو جبهه تغییرات فراهم می آورد .

 

4- تداوم

ترک خدمت کارکنان ماهر در هر سطحی پرهزینه است . در حوزه هایی همچون فناوری اطلاعات ، ترک خدمت کارکنان ، ابتکاران و برنامه ها را در معرض خطر جدی قرار می دهد . با در اختیار گرفتن دانش ، بخصوص دانش ضمنی کارکنان شرکت ، و در دسترس قراردادن آن برای کارکنان جدید ، مدیریت دانش تداوم بالاتری را تضمین می کند ؛ زیرا در صورتی که کارکنان سازمان را ترک کنند ، دانش و حکمت در سازمان از دست نمی رود .

 

5- حفظ و رشد دارایی های فکری

دارایی های فکری سازمان از ثبت اختراعات و علائم تجاری گرفته تا دانش مشتری ، ارزش واقعی بازار را دارند که می تواند به دقت در ترازنامه سازمان منعکس کرد . دانش، بهبود و کمیت بخشیدن به ارزش این دارایی ها را آسان می سازد .

با توجه به منافع مدیریت دانش به نظر می رسد ادارة این سرمایه های دانشی مسئولیت طبیعی مدیریت عملیاتی شرکت می باشد ؛ ولی در عمل ، مدیریت دانش اغلب به دو دلیل توسط سازمان فناوری اطلاعات عنوان می شود :

1-    دانش به عنوان گسترة طبیعی داده ها و اطلاعات تلقی می شود .

2-  سازمان فناوری اطلاعات نظام هایی را ایجاد کرده است که دانش را پردازش می کنند و انتقال
می دهند و احتمالاً داوطلب اجرا و حفظ هر نظام جدید مورد نیاز می باشند .

مدل پيشنهادي در برنامه ريزي جامع توسعه مديريت دانش در سازمان

- نیازسنجی و ارزیابی سازمانی

هدف از اين مرحله، بررسي وضعيت سازمان از ديدگاه مديريت دانش است. در اين فرآيند سازمان از ابعادي مانند سيستم هاي مديريت اطلاعات و دانش، ساختار سازماني، فرآيندهاي دانشي، دانش كاركنان و فرهنگ سازماني مورد بررسي قرار م يگيرد. با استفاده از اطلاعات حاصل از اين بخش، ميزان بلوغ سازمان در مديريت دانش با استفاده از مد لهاي موجود شناسايي مي شوند و قابليتها و نقاط قوت و ضعف سازمان شناسايي می شوند .

اطلاعات حاصل شده از فرآيند نيازسنجي و ارزيابي سازمان، علاوه بر اينكه قابليتهاي فرهنگي و ساختاري سازمان را براي پذيرش مديريت دانش نشان مي دهد، راهكارهاي آموزشي براي مديريت فرآيند تغيير و پذيرش فرهنگ دانش محور در سازمان را در اختيار مديران ارشد سازمان قرار مي دهد. اين راهكارها به صورت طرح هاي آموزشي، طرح هاي تبليغاتي براي رواج فرهنگ دانش محوري و طر حهاي مشاركتي براي حضور بيشينة كاركنان سازمان در دستيابي به سيستم هاي دانشي ارائه مي شوند .

 

- تدوین استراتژی دانشی سازمان

پس از تشخيص نيازهاي سازماني، ابتدا بايد مطالعات سازماني و مطالعات تطبيقي مورد نياز انجام پذيرد تا شناخت كاملي نسبت به سازمان مورد بررسي و سازمان هاي برتر در كسب و كار ايجاد شود. همچنين بايد بر مبناي اطلاعات جمع آوري شده درخلال مطالعه و شناخت سازمان، خلاصة اجرايي استراتژيك به عنوان خلاصه اي كاربردي در فرآيند تدوين استراتژي دانش تهيه شود.

در مرحلة دوم، محيط بيروني سازمان شامل تحولات و استانداردهاي بي نالمللي، وضعيت به كار گيري مديريت دانش در سازمان هاي برتر بي نالمللي در حوزة كاركردي سازمان، قوانين و مقررات، روندهاي فناوري، اجتماعي، اقتصادي ، فرهنگي و همچنين وضعيت سازمان هاي رقيب و سازمان هايي كه در زنجيرة ارزش سازماني قرار دارند بررسي مي شود . كه نتايج اين بررسي ها منجر به شناخت فرصتها و تهديدهاي محيط سازمان مي شود.

در مرحلة سوم، محيط دروني سازمان مورد بررسي قرار می گيرد. اين بررسي شامل منابع اطلاعات و دانش سازمان، سيستم ها و نرم افزارهاي مورد استفاده و همچنين تقاضاها و خواستهاي كاركنان و مشتريان مورد بررسي قرار می گیرد . نتايج  اين بررسي ها منجر به شناخت قو تها و ضعف هاي درون سازمان مي شود.

در تقابل SWOT در مرحلة چهارم بر مبناي فرصت ها و تهديدها و نيز قو تها و ضعفهاي شناسايي شده كه در ماتريس يكديگر قرار مي گيرند و برمبناي ضريب اهميتي كه به آنها داده مي شود گزينه هاي مختلف استراتژي توليد مي شود. در نهايت در مرحلة پنجم بر مبناي چش مانداز دانش، اهداف دانش سازماني تعيين ميشود و با توجه به اين اهداف، از بين گزينه هاي استراتژي به دست آمده در مرحلة قبل، آن دسته از استراتژ يها كه منجر به تحقق اهداف دانش م يشود به عنوان استراتژي هاي دانش سازمان تعيين
مي شود. بدين ترتيب رويكرد سازمان در استفاده از سيستم هاي مديريت دانش مشخص می گردد .

 

- معماری دانش کارکنان ، فرایندها و فناوری ها

در اين مرحله، نقشه هاي معماري دانش سازماني ترسيم مي شوند. نقشه هاي معماري دانش سازماني با توجه به ابعاد دانش سازماني قابل ترسيم است. با ترسيم نقشه هاي معماري دانش سازماني در وضعيت موجود، نحوة توزيع دانش در ابعاد كاركنان، فرآيندها و فناوريهاي سازمان قابل مشاهده خواهند بود.

با استفاده از نتايج تدوين استراتژ يهاي دانشي سازمان، مسير حركت مديريت دانش در سازمان تعيين شده است . از اين رو، نقشه هاي دانش سازماني وضعيت مطلوب ترسيم خواهند شد. نخستين نقشة معماري دانش سازماني مربوط به نیروی انساني يا مغزافزار سازمان است. اين نقشه نشان مي دهد كه در وضعيت مطلوب، چگونه بايد جريا نهاي دانش ميان كاركنان سازمان به وجود آيد و در عين حال نقاط توليد و استفادة دانش سازماني را نشان مي دهد.

دومين نقشة معماري دانش سازماني مربوط به وضعيت مطلوب فرآيندهاي دانشي سازمان است. نقشه هاي دانش فرآيندهاي سازماني در وضعيت مطلوب بر مبناي جريان ارزش دانش ترسيم خواهند شد. در نهايت، نقشه هاي دانش فناوری هاي سازمان ترسيم مي شوند.

در نقشه هاي معماري دانش سازماني نمايي از مغز افزارها، نرم افزارها ، سخت افزارها، فرهنگ و ارتباطات سازماني و امنيت داده ها و اطلاعات و ... ارايه مي شود به گونه اي که در نهايت دستاوردهاي زير را در پي خواهند داشت:

P          شناخت جامعي از زيرساختار اطلاعاتي و نيروهاي دانشي موجود حاصل می شود.

P          گزارش هاي تحليلي سبب درک مشكلات موجود از عدم تناسب زيرساختار موجود و نيازهاي دانشي می گردد.

P          مديران ارشد را در توانمندسازي معماري دانش سازماني در رسيدن به اهداف ياري خواهد نمود.

نقشه هاي دانش از اجزاي اصلي مديريت دانش به شمار مي روند و ابزاري مناسب براي انداز ه گيري هستند . آنها همچنين، مجموعه اي از فهرستها، نقش هاي گرافيكي از حاملان دانش، مكانهاي دانش، منابع دانش، ساختار دانش يا استفاد ه كنندگان ( کاربران ) دانش اند كه به وسيلة آنها دانشكاران، محل استقرار دانش، ساختار دانش و كاربرد آن را تشخيص می دهند .

 

- تدوین برنامه های عملیاتی

در برنامه ريزي عملياتي، هدف تبديل طرحهاي پيشنهادي معماري به پروژ ههاي اجرايي دنبال مي شود.  طرح ها و نقشه هاي مطلوب ارائه شده براي رسيدن به مرحلة اجرا نيازمند چندين مرحله پردازش هستند. در برنامه ريزي عملياتي به طور كلي پس از دريافت طرح هاي معماري، با در نظر داشتن استراتژ يهاي دانش، رو شهاي مختلف اجراي آنها پيشنهاد مي شود . سپس با اعمال پارامترهايي از قبيل زمان، هزينه، منافع و... بهترين گزينه ها انتخاب خواهند شد.

در مرحلة نخست، اطلاعات مورد نياز براي تهية برنام ه عملياتي جمع آوري مي شود. سياست هاي دانش سازمان و طرح هاي معماري، به عنوان مهم ترين اطلاعات مورد نياز در تدوين برنامه عملياتي مورد نياز هستند. پس از دريافت اين اطلاعات، لازم است تا اجزاي هزينه هاي طرح ها نيز براي استفاده در مراحل ديگر گرد آورده شوند تا علاوه بر ايجاد تصوير ذهني از هزينه هاي كلي طر حها، داده هاي مورد نياز براي تصمیم گيري در مراحل بعدي نيز فراهم شوند.

مرحلة دوم، شايد مهم ترين و حسا سترين مرحله در تدوين برنامه عملياتي محسوب مي شود . چراكه، تعريف پروژ ه ها و آلترناتيوهاي اجراي آنها در اين مرحله صورت مي پذيرد. استفاده از خبرگان و مشاوران متخصص در زمينة هريك از دسته هاي كلان پروژه ها در اين مرحله ضروري است.

در مرحلة سوم از روند توسعة برنامه عملياتي، بايد با استفاده از تكنیك هاي مختلف ارزيابي فني و اقتصادي، پروژه هاي نهايي براي دستيابي به طر حهاي مطلوب پيشنهادي معماري فراهم گردد. در اينجا با استفاده از اطلاعاتي از قبيل سياست هاي اجرايي سازمان، زمان، ريسك و سود و زيان پروژه ها،
پروژه هاي نهايي انتخاب خواهند شد .

در مرحلة نهايي از فرآيند تدوين برنام ه عملياتي، با استفاده از پارامترهاي سياستي و فني موجود، اولویت بندي اجراي پروژه هاي مشخص خواهد شد . در اين مرحله، همچنين اطلاعات تفصيلي مورد نياز براي تدوين « درخواست پیشنهاد » اجرای تكميل و در نهايت برنامة مديريت سرمايه ها براي استفادة بهينه و به هنگام از بودجه هاي تخصيص داده شدة سازمان تهيه خواهند  شد .

برنامه ریزی مدیریت دانش

طي چند سال گذشته پروژه هاي مختلفي براي بهره گيري از دانش سازمان معرفي شده اند. هريك از اين پروژه ها با توجه به ابعاد معرفي شده از مديريت دانش جنبه اي از كاربري مديريت دانش در سازمان را مورد نظر دارد. برخي از اين پروژه ها عبارتند از :

1- پروژه هاي مديريتي با رويكرد مديريت دانش

P          آموزش و فرهنگسازي

P          طراحي سيستم هاي پاداش و ارزيابي عملكرد

P          طراحي ساختارهاي كلان و خرد سازمان

P          طراحي شغل و طراحي كار

P          طراحي سيستم هاي مديريت منابع انساني

2-  پروژه هاي فني و تخصصي مديريت دانش

P          راه اندازي سيستم هاي مديريت دانش در سيستم مديريت ارتباطات مشتريان

P          طوفان فكري الكترونيك

P          گروه افزارها

P          سيستم هاي پشتيبان جلسه

P          انجمن هاي مباحثه

P          سيستم هاي مديريت مستندات الكترونيك

P          پايگاه هاي دانش سازماني

P          انباره هاي داده و داده كاوي

P          مخازن دانش سازماني

P          مديريت دانش در مديريت زنجيره تأمين

P          پورتال سازمان

P          آموزش الكترونيك

P          كشف دانش و ارائه دانش سازماني

P          حافظه سازماني

P          مديريت ايده ها و نوآور يهاي سازماني

بديهي است هريك از پروژه هاي فوق از جنبه هاي گوناگون براي سازمان داراي اهميت هستند . ليكن تصميم گيري در اولويت دهي به پروژه هاي بالا به يقين براي مديران ارشد سازمان امري بسيار دشوار است. اين دشواري باعث شده است كه در برخي از موارد مديران از اصل موضوع رويگردان شوند و يا در موارد ديگري سرمايه گذاري هاي بدون برنامه ريزي نتايج مورد انتظار را به همراه نداشته باشند. با اين نگاه لزوم در دست داشتن برنامه اي منسجم براي سرمايه گذاري در هريك از پروژه هاي بالا ضروري به نظر می رسد .

در فرآيند برنامه ريزي سازماني همواره بايد به سؤا لهاي زير پاسخ داده شود:

P          چه چيزي مي خواهد در سازمان به كار گرفته شود؟

P          در چه بخش از سازمان يا براي كدام فعاليت؟

P          چه زماني بايد بد هكار گرفته شود؟

P          و توسط چه کسي يا چه كساني؟

P          مراحل انجام کار چيست؟

P          با چه هزينه اي و در قبال چه سودي؟

6 سوال فوق در واقع 6w معروفند كه برنامه ريزي را تعريف مي نمايند .

از نظر نگارندگان يكي از روش هايي كه مي توان آشفتگي هاي معرفي شده در بخش قبل را به وسيله آن سامان بخشيد به يقيق برنامه ريزي است. برنامه ريزي پويا و البته جامع مي تواند تا حد زيادي مديريت بر مديريت دانش سازماني را تسهيل نمايد.

منظور از برنامه ريزي دانش سازماني، تدوين طرحي است كه تمام ابعاد برنامه ريزي را را از تدوين چشم انداز، اهداف و راهبردها تا تبديل آنها به برنامه هاي عملياتي و راهكارها را شامل مي شود.
برنامه ريزي راهبردي تنها ناظر به بخش نخست اين طرح است و برنامه ريزي عملياتي و تدوين
برنامه هاي زمانبندي شده و دقيق بر سر ديگر اين طيف قرار دارد. آن وجهي از اين طرح كه باعث پيوند دو بخش راهبردها با راهكارها مي شود را مي توانيم معماري بناميم. در واقع معماري در بر گيرنده نقشه هاي فني است كه همچون نقشه هاي مهندسي عمران براي ساخت سازمان مبتني بر دانش مطابق با اهداف و آرما ن ها به كار گرفته مي شود.

مزایای مدیریت دانش

دست اندرکاران مدیریت دانش ، نوعاً مجموعة مزایا را در چهار قلمرو ذکر می کنند :

1-  صرفه جویی ها و کارایی ها : فرایندها با کارامدی بیشتر انجام می گیرند و نیاز به بازآفرینی راههای انجام کار را از بین می برند .

2-    فرصت های جدید : بازارها و فرصت های جدید مشخص می شوند .

3-  تغییر و نوآوری : سازمان می تواند تغییرات را شناسایی کند و بدانها واکنش درست نشان داده ، خود را به موقع تغییر دهد .

4-  به کارگیری بهتر منابع انسانی : سازمان بهره برداری کاراتری از منابع انسانی خود به عمل
می آورد.

دست اندرکاران شمار دیگری از مزایایی را که از مدیریت دانش عاید می شود ذکر می کنند :

P    سرعت فرایند : مدیریت دانش سازمان ها را قادر می سازد تا چرخة زمانی را کاهش داده ، فرایندها را کوتاه کنند ؛ زیرا تأخیرهای ناشی از بازآفرینی راه حل ها حذف می شود . بعلاوه ، دانش مشروح فرایندها کارکنان را قادر می سازد فرایندها را به حد مطلوب برسانند .

P    تداوم : بخصوص در سازمانها و صنایعی که تعویض کارکنان بالایی دارند مدیریت دانش ، سازوکار اثربخشی است تا بتوانند دانش را از کارکنان باتجربه به کارکنان جدید منتقل کنند ، و بدین ترتیب تداوم کار را حفظ نمایند . برای نمونه ، پایگاه های دانش مشتریان ، نماینده جدید محاسباتی را قادر می سازد تا به سرعت مشتری را مورد بررسی قرار دهد و کار را از جایی که نماینده محاسباتی قبلی رها کرده بود ، آغاز کند .

برخی مدیریت دانش را از دیدگاه فناوری اطلاعات ، به عنوان یک فرصت تلقی می کنند. ولی گروه های دیگر سازمان ، ممکن است اجازه ندهند فناوری اطلاعات مدیریت دانش را کنترل کند . مباحثات قابل ملاحظه ای در صنایع درخصوص نقش مناسب فناوری اطلاعات در مدیریت دانش ادامه دارد .

سازمان یادگیرنده

مفهوم سازمان یادگیرنده اغلب با مباحث دانش مرتبط است . ایده سازمان یادگیرنده غالباً به طور مستقیم به پیدایش فناوری های جمعی ، همچون گروه افزار پیوند خورده است ، ولی این مفهوم قبل از آن در مفاهیمی که کار جمعی حمایت شده توسط رایانه را دربرمی گرفت مطرح شد . این مفاهیم سازمانها را به عنوان موجودیت هایی می دید که با به کارگیری دانش و یادگیری به طرق جدید و سریع می توانند به سطوح بالایی از موفقیت های تجاری دست یابند . این مفاهیم برای حمایت از تغییر کار فردی به تیم های مشترک کار و تجارت به عنوان واحد اولیه عملکرد بر فناوری متکی هستند .

یادگیری ، فرایند کسب و به کارگیری اطلاعات و مهارت های جدید است . یادگیری ، عنصر حیاتی در توسعه مداوم نوآوری برای سازمان ها به شمار می رود . با این وجود ، بسیاری از سازمان ها به گونه ماموفق این توانایی را به کار گرفته و آن را به نتایجی نظیر محصولات و خدمات نوآور تبدیل می کنند . درحقیقت ، بسیاری از روندها امروزه بر علیه یادگیری در محیط سازمانی کار می کنند. در نتیجه ی کوچک سازی و مهندسی مجدد و تجدید ساختار ، سازمان ها مستقیماً در بهره وری و کارایی قابل اندازه گیری ، که باعث می شود کارکنان توجه خود را به تکمیل کارهای خاص و انجام اقدامات خاص معطوف دارند ، سردرگم هستند . زمان کمی برای تأمل و تفکر یا برای حل مناسب مسئله باقی می ماند .

سازمان یادگیرنده دانش را خلق کرده و در شیوه ی کار و تجربه به کار می گیرد ، رفتار خود را اصلاح می کند تا با تغییرات منطبق شود ، و بدین ترتیب خلق و به کارگیری دانش جدید برای رشد و یادگیری مداوم در چرخه بی پایان را میسر می سازد . سازمانی که ظرفیت یادگیی خود را توسعه نداده باشد – امری که در محیط کار امروزی عادی است – با تغییر مبارزه می کند . سازمان ها نوعاً نسبت به تغییر با فراموش کردن و بازآموزی روش های کهنه و نو واکنش نشان می دهند . یادگیری ، در عین حال سرعت تغییر را افزایش داده ، برای سازمان راهی جهت تسلط بر تغییر و تحریک تغییر است تا واکنش صرف نسبت به تغییر . در نتیجه ، تغییر به فراورده ی یادگیری مداوم تبدیل می شود و نه علتی که فرایند یادیگری را شروع می کند . سازمان ها با پذیرفتن مسئولیت فرایند تغییر در این روش می توانند مزیت رقابتی خود را به دست آورده و حفظ کنند .

ظرفیت یادگیری افراد در بهره گیری از دانش موجود برای بهبود مستمر عملکرد شغلی نیز در
تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده از نقشی اساسی برخوردار است . سازمان های یادگیرنده به طور مستمر در پی افزایش قابلیت های خود در زمینه خلاقیت ، نوآوری و تحول هستند که عمدتاً از طریق آموزش و بهره ور ساختن نیروی انسانی میسر می گردد .

نتیجه گیری

تمرکز یکپارچه بر دانش موجود در فضای مشترک نه تنها یک فرآیند در جهت کاهش و تحلیل منابع و امکانات نیست بلکه یک فرآیند بومی با یک چرخه ی توسعه ی منابع و امکانات است. تولید به کار بردن دانش اکولوژی را آشکار می کند نه اقتصاد و فضای مشترک مرحله ای است برای این منبع چرخه. در تئوری پیچیدگی باز خوردی که در یک سیستم اتفاق می افتد بازگشت ها را از جنبه ی اقتصادی و ساخت تولید را درداخل شرکت ها تسریع می کند. این یک مفهومی است که به اندازه ی کافی مکانیزم شرکت ها را در صنعت مدرن و خدمت رسانی تشریح می کند. در واقع این دانشی است که در تصرف شرکت وسازمان است. به موقع حتی با رشد سریع تر بزرگ تر می شود.

خلاصه

سه استراتژی مورد استفاده این سه شرکت برای ایجاد فضای مشترک لازم برای تولید دانش نسبتا" متفاوت است. شرکت شارب تیم هایی را برای فضای مشترک در جهت پشتیبانی از فرآیند دانش به کارگمارد. شرکت توشیبا یک مکانی را برای بر خورد عمل کرد تولید دانش توسط بخش ADI خود بوجود آورد. شرکت ماکاوا فرهنگ، ساختار و موفقیت خودش را در فضای مشترک تولید دانش قرار داده است. هر چند به طور سازمانی سه شرکت تفاوت دارند، اما هر سه آنها ازتئوری تولید دانش بهره می گیرند که به فضای مشترک به عنوان منبعی برای این فرآیند تولید ﺗﺄکید دارد. پویا بودن این فضای مشترک در طرحی فضایی نمایان می شود و طراحی فضایی جایی است که مدیریت در فرآیند تولید دانش دخالت دارد .

مدیریت برای تولید دانش فراتر از مدیریت دانش

وظیفه مدیریت عالی سازمان ایجاد کنندگان فضای مشترک برای تولید دانش وهمچنین اداره کردن این فضا برای پیدایش دانش است. رهبران باید فرآیند های پیدایش را با پیشنهاد های عینی و تعهد شخصی به زمان و قدرت شخصی حمایت کنند. موفقیت تولید دانش به تقبل مسئولیت، توجیه و مراقبت و بازگشت سرمایه بستگی دارد. مدیریت دانش به عنوان یک جایگا،ایستا ضروریت پویایی تولید دانش را نادیده می گیرد. اداره کردن دانش نو ظهور در فضای مشترک نیازمند یک نوع متفاوتی از رهبران است. مدیران عالی باید درک کنند که دانش نیازمند پرورش، حمایت، توسعه و مراقبت است.

تفکر بر روی اصطلاح های سیستم هاو زیست گاه ها می تواند به ایجاد جایگاه و فرهنگ کمک کند که دانش بتواند به آسانی ظهور کند. فعالیت های دانش فضای مشترک را بوسیله ی پایبندی خودش به نظرات و تجربیات و افراد درگیر با فعالیت های دانش پشتیبانی می کند. در این موقعیت فعالیت های دانش به عنوان تسریع کننده ی تولید دانش و رابطه ی بین ابتکارات کنونی و دور اندیش اداره و ادامه ی حیات می یابد. این نوع از رهبری دانش یک فضای بی انتهایی را در زمان خودش برای افراد و تفکر بهم پیوستن در یک فضای مشترک را فراهم می کند جایی که فرآیند های تولید دانش آشکار می شود .

ج) شرکت ماکاوا

شرکت ماکاوا( شرکت پیشرودر یخچال های صنعتی) در سال 1924دایر شد و از آن زمان تاکنون بر روی دستیابی به تخصص و دانش فنی در اصول اولیه کاربردی و فناوری های تولید در صنایعی که با فناوری برودتی وموادغذایی سروکار دارد متمرکز شده است،اکنون ماکاوا یک نوع بزرگی از
سردخانه های صنعتی را تولید می کند. مارک ماکاوا(Mycom) مشهور است و 90درصد همه ی
یخچال های صادر شده از ژاپن را در بر می گیرد. شرکت ماکاو50درصد از بازار جهانی یخچال صنعتی را در بر دارد. سیستم مدیریت منحصر به فرد ماکاوا بوسیله ی یک گروه از شرکت های مستقل ترسیم شده است. هر کدام ازاین شرکت های کوچک بر مبنای تولید، فناوری اصلی و نوع بازار ﺗﺄسیس و
طبقه بندی شده است و باید از نظر مالی روی پای خود بایستند.

ماکاوا اکنون در ژاپن 80 تا از این شرکت ها ودر خارج از ژاپن 23 شرکت و در کل تقریبا"2500" کارمند دارد. هر یک از این شرکت های مستقل آگاهی وسیعی از خودشان به عنوان یک تشکیلات اصلی در یک گروه دارند که تنها به عنوان یک کل وجود دارد. گروه ماکاوا 28 شرکت مستقل محلی را نیز در بر می گیرد که به مشتریان هر منطقه خدمت می کنند و 20 شرکت در ناحیه ی توکیو که بر روی طبقه ی خاصی از استفاده کنندگان مانند سرویس های مرتبط با انرژی یا مواد خوراکی و یا یخچال های صنعتی متمرکز است. هر کارگر چندین زمینه کاری مانند طراحی،ساخت، فروش،خدمات وحسابداری را پوشش می دهد. این سیاست کارگران ماکاوا را در کلیه ی زمینه ها متخصص می کند. افرادی که بنابراین یک آگاهی وسیعی از خودشان در شرکت محلی و در داخل کل دارند. این درک از خود در داخل کل فضای مشترک شالوده ی فرهنگ شرکت ماکاوا را پی ریزی می کند. قدرتمند شدن سازمان های محلی خودگردان به معنی ایجاد توانایی های بهتر در برآوردن نیازهای مشتریان است. داشتن یک رابطه ی نزدیک با مشتریان یک مفهوم بنیادی برای تمام سازمان ها است و هر شرکت مستقل باید فضای مشترک خودش را خود دنبال کند. مفهوم فضای مشترک برای همه ی افراد، تیم ها و بخش ها و تمام گروه ها در شرکت ماکاوا سایه افکنده است. اصطلاح فضای مشترک در شرکت ماکاوا به معنی نواحی است که گروه می تواند در آن رشد کند و نوآوری داشته باشد. (مانند قلمرو ها یا بازارهای تجاری) و بوسیله
ارزش های ماکاوا حمایت می شود. رئیس شرکت ماکاوا به این مطلب اشاره می کند که برای رسیدن به وحدت بین نیات و انجام کارها باید در فضای داخلی مشتریان رسوخ کرد و این به درک نیازهای مشتریان کار می کند. ﺗﺄکید رئیس ماکاوا بر فضای مشترک بسیار نزدیک به دانش ضمنی وتولید دانش است .

ب - شرکت توشیبا

مثال مربوط به شرکت توشیبا بیان می کند که چطور فضای مشترک به عنوان یک مکانی برای تولید دانش می تواند به عنوان یک بخش (یا واضح تر یک گروهی از بخش ها) با یک ساختار سازمانی طراحی می شود. چشم انداز ADI استراتژی برتر یک شرکت توشیبا مورد استقبال رئیس جدید آن واقع شده است کسی که تکامل شرکت را به یک شرکت چابک پیش بینی می کند. رسالت این گروه تجاری انتقال دانش تکنولوژی های اصلی توشیبا به تجارت های جدید و بر قراری دوباره ی نوآوری و تسریع در ساختار مدیریت شرکت توشیبا است. وظیفه گروه ADI ایجاد بازار ها و فرصت های جدید تجاری برای توشیبا در زمینه ی چند رسانه ای دو سویه است. برای رسیدن به این امر همه ی منابع و امکانات در جهت یک فضای مشترک تجاری متمرکز شده اند و دانش همه ی بخش ها در یک مسیر انعطاف پذیر ترکیب می شود. گروه ADI یک نوع از بخش برتر یا عالی را ارائه می کند که مسئولیت ایجاد فضایی را بر عهده دارد که دانش پراکنده شده در داخل سازمان را با یکدیگر جمع کرده و در تولید جدید متبلور نماید.
مثال ها: پایه و اساس ارتباطات بی سیم، DVD، بخش برنامه های دیجیتال و تجهیزات اینترنت را شامل می شود.

راهبرد های اصلی ADI برای توسعه دانش عبارتند از:

1-    افزایش سرعت و چابکی

2-    تغییر درانجام مراحلی مالی

3-    ایجاد یک شرکت عملیاتی بدون مرز

4-  سرمایه گذاری در بدست آوردن موقعیت های محکم در بازارهای پدید آمده این راهبرد ها به
وسیله ی ساختار سازمان توشیبا فراهم می شود .

گروه ADI درهمان سطوح بالا هرم سازمانی قرار گرفته است که گروه های کاری دیگر مانند گروه تولید و گروه سیستم های صنعتی یا قدرتی قرار دارد، به علاوه ساختار گروه ADI تخت و قابل انعطاف است. همه ی اعضا از طریق شبکه ی اینترانت به هم متصل و ارتباط بر قرار می کنند. به منظور بهبود جریان اطلاعات و تقویت و تسریع در فرآیند تصمیم گیری، یک سیستمی وجود دارد که جلسات
زمان بندی شده را برگزار می کند. برای مثال هر دو هفته یک کمیته مدیریت با مدیران اصل تکنولوژی مرتبط با مدیران ADI از بخش های دیگر با هم جلسه خواهند داشت، مدیران اصلی فناوری مهارت ودانش فنی اصلی بخش هایشان را بیان می کنند. بنابراین فعالیت های ADI درحیطه مشخص مستقل از
فعالیت های دیگر، در داخل سازمان انجام می گیرد. این نوع استقلال نیازمند یک شالوده ی محکم است که در ابتدا آن باید از طرف مدیران عالی حمایت شود وسپس سرمایه کافی برای انجام پروژه های چالشی تخصیص داده شود. شرکت توشیبا راه حلی را برای این مشکل سرمایه پیدا کرد، بدین صورت که گروه ADI  به وسیله 5/0 در صد از فروش هر واحد، یا در کل 30میلیارد ین ﺗﺄمین بودجه می شود.

الف - شرکت شارپ

شرکت شارپ فضای مشترکی برای تمرکزارگانیک خارج از سازمان تجاری خود ایجاد نموده واین سازمان یک پایگاه از دانش مشتریان به وسیله تحقیقاتی که از مشتریان بدست آورد. گرداوری نموده وسپس تیم های پروژه برای بهبود پیشنهاد ها وتولید مفاهیم جدید ازآن استفاده کردند ودر جهت تسریع در بهبود تولید آن را به کار گرفتند. شرکت توشیبا یک آژانش درونی با وظیفه دستیابی به تمرکزارگانیک در داخل سازمان بوجود آورد. شرکت میکاوا بر پایه تمرکزارگانیک منابع متناسب با موقعیت بازار ساخته شده است. کل این شرکت بر پایه تفکر ارگانیم طراحی شده است.

شرکت شارب یک سیستم پروژه ای بی نظیری دارد که انعطاف پذیری را برای گسترش منابع پویا ایجاد می کند. برنامه اضطراری (unrgentprojects) استراژی توسعه ی پروژه هایی هستند که با
تکنولوژی ها یا تولید اتمی سر وکار دارندکه بر کل شرکت اثر می گذارند. بر اساس سیستم پروژه ها مستقل از سلسله مراتب ساختار تحقیق وتوسعه (R&D ) پیگیری وگسترش می یابند. اعضای تیم برنامه ضروری براساس نیازهای برنامه و موجودی سازمان توسط رهبران تیم انتخاب می شوند. هر برنامه اضطراری باید در 18ماه تکمیل شود. برای رسیدن به پیشرفت با کیفیت بالا در چنین محیط زمانی کوتاه اداره مرکزی حمایت های مالی وسیعی از تیم ها به عمل می آورد. مدیران میانی که تیم های برنامه اضطراری را در اختیار دارند ،برای دستیابی به منابع در سراسر کل سازمان در اولویت قرار می گیرند. در عمل بدین معنی که بخش ها ممکن است شایسته ترین افراد خود را در مدت بیش از یک سال به خاطر تیم های برنامه اضطراری از دست بدهند. در شرکت شارپ طرح های تیم های برنامه اضطراری
می تواند توسط هر بخش ارائه شوند ، هر پروژه باید نیازهایش را برای تجهیز تکنولوژی های مرکزی ارائه نماید. هر طرح در کنفرانس عمومی تکنولوژی که بالاترین افراد تصمیم گیری در بخش تحقیق وتوسعه شرکت درآن حضور دارند بازنگری و تصویب می شود. شرکت شارپ همچنین یک بخشی را ایجاد نمود که سطوح و مرزهای دانش شرکت در بین گروه های بخش های تجاری فراتر می رود و خطوط تولید را با توجه به استفاده کنندگان هماهنگ می کند.

مرکز سبک حیات خلاقانه (The Creative Lifestyle Focus Center) سیستم های متنوعی را توسعه داد تا مفاهیم محصول جدید را بر پایه نیازها ، خواسته ها و ارزش های مصرف کنندگان ایجاد نماید. اولین سیستم آن سیستم گرایش رهبر که در سال 1985 شروع به کار کرده است. این سیستم در حدود 600 مصرف کننده ی رهبر(Leading Concumer ) را از دانش آموزان دوره های را هنمایی گرفته تا افراد سالخورده در سنین هفتاد سالگی را به عنوان پرسنل بیرون از سازمان ، سازمان دهی می کند.این 600 نفر به گروه های متعدد از قبیل دانش آموزان ، خانم های شاغل ، متاهل و افراد سالخورده بازنشسته و غیره تقسیم می شوند. هنگامی که یک مفهوم محصول خلق شد آن مفهوم توسط مصرف کنندگان رهبر بازنگری می شود. از طریق تعاملات رو در روی بیشمار با این گرایش گروه های متمرکز سازمانی
دانش های تصریحی و ضمنی فراوانی را بدست می آورد و از این طریق گرايش مصرف کنندگان را در جداول زمانی درفاصله یک تا ده ساله پیش بینی می کنند.

تولید دانش وخصوصیات چهار نوع فضای مشترک

متناسب با چهار مرحله ی مدل SECI چهار نوع مکان وجود دارد. هر طبقه یک مکان خاص مناسب با هر چهار شیوه تبدیل توصیف می کند. این مکان ها جایگاه هایی برای مراحل مشخص چرخه ی حلزونی دانش است. هر مکان یک فرآیند تبدیل ویژه ای را فراهم می کند وبدین وسیله فرآیند تولید دانش را
سریع تر می کند.

مکان شروع آن فضایی است که افراد احساسات ، عواطف ، تجارب و الگوهای ذهنی خود را به اشتراک می گذراند. مکان شروع مکانی است که چرخه ی تولید دانش شروع می شود ومتناسب با
مرحله ی اجتماعی کردن است.  انتخاب افراد باترکیب درست از دانش و مهارت های خاص مختلف برای تیم پروژه بسیار اسالی است. از طریق الگوهای ذهنی مهارت های ذهنی افراد به مفاهیم وعبارات رایج تبدیل می شود این دو فرآیند با هم اتفاق می افتد. فرد از الگوهای ذهنی افراد دیگر استفاده کرده و همچنین الگوهای ذهنی خود را منتقل و مورد تجزیه وتحلیل قرار می دهد.

مکان اثر گذاری متقابل ، مکانی است که دانش ضمنی ، دانش تصریحی را بوجود می آورد. بنابراین این مکان فرآیند بیرونی کردن را ظاهر می سازد. گفتگو کلیدی برای ﭼنين تبديل هايي است و استفاده فراوان از استعاره ها يكى از مهارت هاى مورد نياز تبديل است . اهمیت میزان توجه به انتقال دادن و اراده به دانش ضمنی به دانش تصریحی در شرکت های مانند هوندا و تری ام مشهود است. جایی که مکان اثر گذاری متقابل برای گرد هم آوردن بازتاب افراد در فرهنگ شرکت نهادینه شده است.

مکان سايبر يك مکانى است ازروابط وتعاملات متقابل در يك فضای مجازى به جاى زمان وفضاى واقعى و اين مکان مرحله ى تركيب را ظاهر مى سازد. تركيب دانش تصریحی جدید دانش و اطلاعاتی که وجود داشته است دانش تصریحی را در سراسر سازمان فرا گیرمی سازد و عمومی می کند. استفاده از شبکه های آنلاین،ابزارهای گروهی اسناد ، مدارک و پایگاه داده ها که به سرعت از دهه ی قبل رشد یافته است این فرآیند تبدیل را سریع تر می کند.

مکان تمرین ، مرحله ی درونی سازی را آشکار و تبدیل دانش تصریحی به دانش ضمنی را آسان
می کند. آموزش متمرکز به وسیله ی مشاوران و همکاران ارشد تمارین مداومی را در بر می گیرد که بر الگو های خاص تکیه دارد و به جای آموزش برپایه تجزیه وتحلیل با چنین الگو هایی کار می کند. بنابراین درونی کردن دانش به طور مداوم به وسیله دانش رسمی (تصريحى) در عمل واقعی و یا شبیه سازی توسعه پیدا می کند.

آگاهی از ویژگی های مختلف مکان ها می تواند تولید دانش را بطور موفقیت آمیز فراهم آورد. در نهایت دانش فراگیر شده درداخل هر مکان به اشتراک گذاشته ، دانش بر پایه سازمان را شکل می دهد. فضای مشترک سازمان تنها محل جمع آوری وانباشت مواد یا اطلاعات مختلف نیست بلکه تا اندازه ای پویایی خلق مداوم دانش جدید از طریق یک چرخه ی تبدیل دانش ضمنی دانش تصريحى وسپس تبدیل دوباره ی آن به دانش ضمنی را نشان می دهد.

چطور شرکت ها می توانند فضای مشترک را ایجاد و از انتقال این فضای مشترک در داخل سازمان اطمینان حاصل کنند؟ فضای مشترک میتواند به وسیله ی فعالیت های سازمانی ایجاد شود. نوع دانش مورد توجه ودر حال گرد آوری سازمان به موفقیت و استراژی سازمان بستگی دارد. فضای مشترک یک نقش مهم در طراحی سازمان دارد که در ادامه مثال هایی از سه شرکت راتشریح می کنیم.

درحالی که دو شرکت اول ساختار سازمانی پیشین خود را حفظ نموده وآن را تداوم بخشیدند آن ها مواردی از تولید فضای مشترک در جهت ارتقاء تمرکز ارگانیک دانش وتولید دانش هستند.سومین شرکت در ابتدا با هدف تمرکز ارگانیک طراحی شده بود.

درونی کردن ( Internalization)

درونی سازی دانش درواقع تبدیل دانش تصریحی به دانش ضمنی سازمان است. در درونی سازی لازم است فرد دانش مربوط به خود را درون دانش سازمان تشخیص دهد و همچنین خودش را در یک کل گسترده تر دریابد. یادگیری از طریق انجام دادن، آموزش دیدن و تمرین کردن موجب می شود که افراد به قلمرو دانش گروه وتمام سازمان دست یابی داشته با شند. در عمل درونی سازی بردو بعد تکیه دارد که عبارت اند از:

دانش تصریحی در فعالیت و عمل قرار گرفته است. بنابراین فرآیند درونی سازی دانش عملی کردن مفاهیم و روش ها در مورد راهبرد ها ، تاکتیک ها ، نوآوری وترقی و پیشرفت است ، برای مثال
برنامه های آموزشی در سازمان های بزرگ به افراد جدید در درک خود سازمان شان به عنوان یک کل کمک می کند.

با استفاده از تجربیات و شبیه سازی به عنوان عاملی برای شروع یادگیری وانجام فرآیند ها می توان به دانش تصریحی شکل بخشید.در یادگیری بدین طریق مفاهیم و روش های جدید در موقعیت های مجازی را می توان یاد گرفت.

به طور خلا صه مدل SECI یک فرآیند پویایی را توصیف می کند که درآن دانش ضمنی و تصریحی در حال مبادله و انتقال هستند. فضای مشترک یک مفهوم استعاری را برای مدل  SECI و تبدیل پویای دانش فراهم می کند در درون این فضای مشترک زمان واقعی برای تولید دانش از طریق خود تعالی قابل دستیابی است .

دکتر یوگش مالهوترا بنیانگذار ، رئس و معمار دانش @BRINT ( یک پایگاه دانش برای مدیران
اجرایی ) و یکی از نظریه پردازان مهم و مشهور مدیریت دانش می باشد . مالهوترا فرایند تبدیل دانش را در کنفرانس نظام های اطلاعاتی در اوت 1997 طی یک سخنرانی ارائه داد . وی همچون سایر دست اندرکاران این زمینه ، سخنان خود را با ذکر کار نوناکا و تاکه اوچی در سال 1995 آغاز کرد که چهارمرحله از تبدیل دانش را تعریف کرده اند . 

ترکیب ( Combination )

ترکیب شامل تبدیل دانش تصریحی به شکل های پیچیده تری از این نوع دانش است. مباحث اصلی در ترکیب فرآ یند های ارتباط ، اشاعه و سیستمی کردن دانش است.

در عمل مرحله ی ترکیب به سه فرآیند استوار است :

1-  گرفتن و ادغام کردن دانش تصریحی جدید ضروری است. این شامل گرد آوری دانش بیرونی شده مانند داده های عمومی از داخل یا بیرون سازمان و سپس ترکیب این داده ها است.

2-  انتشار دانش تصریحی بر اساس فرآیند انتقال این شکل دانش به طور مستقیم به وسیله ی ارائه ها و جلسات است. در این جا دانش جدید بین اعضای سازمان پخش می شود.

3-  ویرایش یا فرآ یندی کردن دانش تصریحی قابلیت استفاده از آن را بالا می برد مانند اسناد و مدارکی از قبیل طرح ها، گزارشات واطلاعات بازار.

بیرونی کردن(Externalization)

بیرونی کردن بیان دانش ضمنی وانتقال آن به شکل های قابل درک برای دیگران است.به اصطلاح افراد مرزهای درونی وبیرونی خود را گسترش می دهند.

در حین فرایند بیرونی کردن فرد خودرادرگیرگروه می کندبنابرین عضو گروه می شود. مجموعه نظرات وتفکرات افرادباهم ترکیب وبه نظرات وعقایدگروه می پیوندد، این شکل خود تعالی کلیدی در ادغام نظرات گروه وتبدیل دانش ضمنی به دانش تصریحی است.

درعمل بیرونی کردن به دو طریق انجام می شود:

1-  روشن وشفاف کردن دانش ضمنی ( که این تبدیل دانش ضمنی به دانش تصریحی است) با فنونی سروکار دارد که بیان نظرات ویا تصورات فرد به صورت لغات ومفاهیم و زبان تمثیل ( از قبیل استعاره ها و قیاس ها و...) کمک می کند.

2-  فاکتور دوم با انتقال دانش ضمنی به مشتریان یا متخصصان به شکل ها یی که به سهولت قابل درک باشد سرو کار دارد. لازمه ی این فاکتور استدال های ﻤﺆثر قیاسی و استقرایی می باشد.

اجتماعی کردن(Socialization)

اجتماعی کردن با اشتراک گذاشتن دانش ضمنی در بین افراد سر و کار دارد. اصطلاح اجتماعی کردن تاکیدمی کند که دانش ضمنی به واسطه ی فعالیت های مشترک مانند با هم بودن و در یک محیط
زندگی کردن انتقال می یابد نه از طریق دستورالعمل های مکتوب یا شفاهی .سالهای طولانی کارآموزی به نوآموز اجازه می دهد تاطریقه های دیگر فکرکردن و احساس کردن را درک کند.

بنابراین در یک موقعیت خاص دانش ضمنی می تواند به اشتراک گذاشته شود تنها در صورتیکه فرد این امادگی را در خودش ایجاد کند که دانش ضمنی را فرا بگیرد . به طور خلاصه خود تعالی چارچوبی برای به اشتراک گذاشتن دانش ضمنی افراد است .

در عمل اجتماعی کردن کسب دانش از طریق مجاورت فیزیکی است . فرایند فراگیری دانش به طور زیاد از طریق تعامل مستقیم با مشتریان و تامین کنندگان ایجاد و فراهم می شود . راه دیگر فراگیری دانش ضمنی رفتن در داخل سازمان است . اطلاعات در محل انجام کار در داخل سازمان قابل دستیابی است و آخرین اطلاعات قابل دسترسی درآنجا متمرکز می شود . انتشار دانش ضمنی یک خصوصیت دیگر اجتماعی کردن است . فرایند انتقال نظرات به همکاران و زیر دستان به طور مستقیم موجب به اشتراک گذاشتن دانش افراد و ایجاد یک مکان یا فضای مشترک می شود .

مدل SECI

تولید دانش یک فرایند حلزونی متعامل بین دانش ضمنی و تصریحی است تعاملات این دو نوع دانش منجر به تولید دانش جدید می شود. ترکیب این دو گروه درک چهار الگوی تبدیل دانش را ممکن می سازد. درادامه ویژگی های چهارمرحله این فرایند های تبدیل دانش را تشریح می کنیم. هر چهار شیوه تبدیل
می تواند به عنوان فرایندهای متعالی شناخته شود. مدل SECI تنها یک طرح برای تولید دانش مطرح
می کند و ایده ی خود تعالی را به طور کاملا انتزاعی و مجرد بیان می کند. .

تولید دانش

نوناکا وهمکارانش کار خود را از نگاه به سازمان به عنوان یک کل که به طور مداوم در جهت تولید دانش گام برمی دارد شروع می کنند. هدف آنها درک فرایند پویائی است که درآن سازمان دانش را تولید، حفظ و به کارمی گیرد. نوناکا و همکارانش مدلی از تولید دانش را که شامل سه عنصر است را ارائه
می کنند که عبارت اند از: 1) Ba یک فضای مشترک برای تولد دانش2) فرایند SECI وتولید دانش از طریق تبدیل دانش ضمنی به دانش تصریحی 3) دارائی های سازمان از دانش ورودی ها ، خروجی ها و
واسطه های فرایند تولید دانش فرایند تولید دانش یک فرایند حلزونی است که به وسیله این سه عنصر گسترش می یابد. ما دراین مقاله در مورد فضای مشترک Ba و فرایند SECI می پردازیم.

مفهوم Baدر ابتدا توسط فیلسوف ژاپنی "کیتارو نیشیدا" وسپس توسط "شیمیزو" مطرح وگسترش یافت ؛ برای آنهائی که با مفهوم Ba ناآشنایند Ba می تواند به عنوان یک فضای مشترک برای روابط آشکار تلقی شود این فضا می تواند فیزیکی مانند دفتر کار؛ مجازی مانند ایمیل و کنفراس از راه دور؛ ذهنی مانند تجربیات کسب شده، نظرات آرمان ها ویا ترکیبی از آنها باشد.انچه فضای مشترک را از تعاملات عادی افراد تمیز می دهد مفهوم تولید دانش است. فضای مشترک یک مکانی را برای پیشرفت وگردآوری دانش فراهم می کند و مکانی است که در آن یک جلوه خارق آلعاده همه ی اطلاعات مورد نیاز را یکپارچه می کند. دانش در این فضای مشترک تثبیت می شود جائی که آن سپس از طریق تجربیات شخصی فرد ویا باز تاب هائی ازتجربیات دیگران بدست می آید ؛ در صورتیکه دانش از این فضای مشترک جدا شود به صورت اطلاعات در می آید که می تواند به صورت مستقل از ان مکان منتقل شود اطلاعات در رسانه ها وشبکه ها وجود دارد وعینی هستد ودر مقابل دانش در آن فضای مشترک قرار دارد و نا محسوس ونامشخص است. مکان اصلی تولید دانش در افراد وگروه های کاری، تیم های
پروژ ه ای ، چرخه های غیر رسمی ، نشست های موقتی ودر مکاتبات افراد با مشتریان است. چهار نوع از رایج ترین فضاهای مشترک در ادامه توصیف می شود. در داخل یک سازمان تیم ها یا پروژه های تولید دانش نقش اساسی درتولید ارزشمند دانش دارند.

تولید دانش در شرکت های تولید کننده ی دانش از تعاملات درون فضای مشترک نمایان می شود اما این فضای مشترک تنها به فضای فیزیکی محدود نمی شود. مفهوم فضای مشترک فضای فیزیکی، فضای مجازی وفضای ذهنی را دربر می گیرد. فضای مشترک ان عالمی است که افراد خودشان را به عنوان بخشی از آن می دانند که به حیات ان محیط وابسته اند. فضای مشترک اهمیت بنیادی در تولید دانش دارد وهنگامی که این فضا های مشترک به هم بپیوندند فرایند آفرینش دانش گسترش می یابد. فضای مشترک همچنین به عنوان یک چارچوب(ساخته شده از جداول مکان وزمان ) درنظر گرفته می شود که درآن دانش به عنوان یک منبع برای تولید فعال می شود.

به کاربردن دانش متفاوت ازاستفاده منابع ملموس وعینی است. منابع ملموس را باید بر اساس اهداف ووظایف به صورت کارا تقسیم نمود. هر چند دانش غیر قابل لمس وبون مرز وپویا است اما اگر از دانش در مکان خاصش وبموقع خودش استفاده نکنیم ارزشی ندارد؛ بنا براین استفاده از دانش، توجه به منابع  دانش در یک مکان وزمان خاص (توجه ارگانیک) را ایجاب می کند. اشتراک گذاشتن بطور سازمانی بدین معنی است که پرسنل قادر باشدکه دانش ذاتی سازمان را به کار ببندند وان را ارتقاء دهند . وهمچنین هنگامی که دانش ایجاد شد شالوده دانش سازمان وافرادی که دانش را در اختیار دارند دانش را در یک مکان وزمان تعریف شده مورد توجه قرار داده و به کار گیرند. فضای مشترک مکانی است برای تمرکز منابع موجود دانش سازمان در فرایند تولید دانش ؛ فضای مشترک دانش به کار گرفته شده در محیط را گرد هم آورده وآن را در هم ادغام می کند ، بنا براین می تواند به ان عنوان یک پایه وشالوده ای برای تولید دانش در نظر گرفته شود.

ذکر خصوصیات یا تشخیص مدیریت دانش

در پرتو این بحث ، فرایند مدیریت دانش به عنوان یک فرایند یا هدف مدیریت فرایندهای دانش و نتایج حاصل از این فرایندها تعریف می شود . اما این تنها شروع تعیین ویژگی های مدیریت دانش است و اکنون نیاز داریم تا مدیریت دانش را به وسیلة فراهم کردن یک طبقه بندی مبتنی بر دیدگاه چند بعدی از فعالیت های مدیریت دانش مشخص نماییم . ما می توانیم سازمان ها را براساس 5 بعد مهم مدیریت دانش تمیز دهیم که به این وسیله ، مبنایی برای طبقه بندی مناسب فراهم می گردد . این ابعاد عبارتند از :

P          تعداد سطوحی که تعاملات مدیریت دانش در سازمان به کار گرفته می شود .

P          وسعت فعالیت های دانش که در هر سطح به کار گرفته می شود .

P          هدف از فعالیت های مدیریت دانش .

P          آیا مداخلات مدیریت دانش یک فرایند اجتماعی است یا مبتنی بر فناوری .

P          آیا این مداخلات در قالب خط مشی است یا برنامه .

نكات مهم در موفقيت بهره‌گيری از مديريت دانش

به منظور موفقيت فرايند مديريت دانش توجه به موارد زير ضروری است:

1- قابليت اتصال:

تكنولوژی به تنهايی برای موفقيت رويكرد مديريت دانش كافی نيست. اما می‌تواند زير ساخت مناسبی برای به اشتراك گذاشتن دانش و فعال ساز مهمی باشد. دسترسی همه بخش‌های سازمان به معمار مديريت دانش، برنامه‌های مبتنی بر وب، ديوايس‌های سيار، ابزارهای داده كاری (data mining) ، پيشتازهای پشتيبان زير ساخت مديريت دانش هستند. تكنولوژی رفتارهای جديد دانش را فعال می‌سازد.

2- محتوا:

در ابتدا، سازمان‌ بايد مميزی دانش را انجام دهد تا نقاط درونی و بيرونی تاثيرگذار بر دانش را شناسايی كند. نيروهای درونی و بيرونی تاثير گذار بر دانش اشكال مختلفی دارند مانند: دانش مشتری يا ظهور رسانه‌های جديد.

3- اجتماع:

مديريت دانش موفق به اجتماع عملكردها يا گروهی از افرادی كه در درون سازمان همكاری دارند، وابسته است. اين افراد در مراحل مختلف نظير آماده‌سازی، راه‌اندازی، انجام عمليات و كسب نتيجه نهايی با يكديگر تعامل دارند.

4- فرهنگ:

پشتيبانی و حمايت مديريت ارشد، همسويی عقايد، اعتماد، انگيز‍ش اجزا اصلی فرهنگ مديريت دانش به شمار می‌روند و توجه مستمر به اين اجزا ضروری است. به عبارتی شما بايد به اطلاعاتی كه از همكاران دريافت می‌كنيد، اعتماد داشته باشيد و اطلاعاتی كه همكار ديگر از شما دريافت می‌كند با توجه به اعتمادی كه به كار شما دارد، ارزشمند خواهد بود و اگر اين روند استمرار يابد موفقيت مديريت دانش را سبب می‌شود.

5- تعاون:

جريان های كاری در سازمان‌های دانش بسيار به هم وابسته هستند. اين تعاون رمز موفقيت مديريت دانش است، چرا كه می‌تواند موانعی نظير تفاوت فرهنگ‌ها  را از ميان بردارد و افراد سازمان را در جهت رسيدن به اهداف هدايت كند.

6- سرمايه گذاری:

سرمايه‌گذاری در مديريت  دانش به منظور تسريع بهره‌گيری از نوآوری‌ها و افزايش دانش افراد سازمان عامل مهمی به شمار می‌رود.

پس می‌توان گفت درك سيستماتيك و توجه به نكات فوق به سازمان‌ها كمك می‌كند تا مميزی دانش را انجام دهند و استراتژی مديريت دانش اثر بخش را با موفقيت پياده سازی نمايند.

عوامل موفقیت مدیریت دانش

عوامل موفقیت مدیریت دانش از دیدگاه افراد و نظریه پردازان ، گوناگون است . از جمله این افراد هیزینگ (Heising) است که عوامل موفقیت مدیریت دانش را به دست آوردن تخصص از تجربه ، ترویج فرهنگ پست الکترونیک ، حمایت مدیران عالی ، ترکیب کردن وظایف دانش با وظایف روزانه می داند .

از طرف دیگر پروساک (Prusak) عوامل موفقیت در مدیریت دانش را عوامل زیر می داند :

P          فناوری

P          ایجاد و پراکنده کردن دانش

P          به اشتراک گذاری دانش

P          منابع الکترونیک برای دانش

P          آموزش ، یادگیری

P          ایجاد اعتماد در بین افراد

P          زیرساختاری برای دانش

راهبردهای مدیریت دانش

مدیریت کلان جهت کارآمدی زیرسیستم های خود می بایست ماهیت، اصول و ابعاد مدیریت دانش را بشناسد. راهبردهایی که ماهیت و توانایی متفاوت مدیران را منعکس می نماید عبارتنداز:

1- راهبرد دانش بعنوان راهبرد کسب وکار که روشی جامع و با وسعت سازمانی برای مدیریت دانش است، که بیشتر بعنوان یک محصول در نظر گرفته می شود.

2- راهبرد مدیریت سرمایه های فکری که بر بکارگیری و ارتقای سرمایه هایی که از قبل در سازمان وجود دارند، تاکید دارد.

3- راهبرد مسئولیت برای سرمایه دانش فردی که از کارکنان حمایت و آنها را ترغیب می کند تا مهارت ها و دانش خود را توسعه دهند و دانش خود را با یکدیگر درمیان گذارند.

4- راهبرد خلق دانش که بر نوآوری و آفرینش دانش جدید از طریق واحدهای تحقیق و توسعه تاکید
می کند.

5- راهبرد انتقال دانش که بعنوان بهنرین فعالیت در بهبود کیفیت امور و کارایی سازمان مورد توجه قرار گرفته است.

6- راهبرد دانش مشتری- محور که با هدف درک ارباب رجوع و نیازهای آنها بکار گرفته می شود تا خواسته آنها به دقت فراهم شود.

نسل های مدیریت دانش

از نظر تاريخي، ما مي توانيم سه نسل از مديريت دانش را از يکديگر متمايز کنيم. دوره 1995-1990 به عنوان اولين نسل مديريت دانش شناخته شده است. در طي اين نسل، بسياري از اقدامات بر تعريف مديريت دانش، بررسي فوايد بالقوه مديريت دانش براي تجارت و طراحي پروژه هاي تخصصي مديريت دانش ( Seng, 1990; Nonaka, 1994; Quinn, 1992; Wiig, 1993 ) مبتني بود. علاوه بر آن، پيشرفت در حوزه هوش مصنوعي بر تحقيقات مديريت دانش به خصوص در هدايت بازنمون و ذخيره دانش تاثير گذاشت ( Mui and McCarthy, 1987; Levine and Pomerol, 1989; Ignizio, 1991 ).

نسل دوم مديريت دانش در حوالي 1996 پديدار شد. به اين شکل که بسياري از سازمان ها پست هاي جديد سازماني براي مديريت دانش درنظر گرفتند از جمله مدير ارشد دانش. منابع متفاوت مديريت دانش با يکديگر ترکيب شده و به سرعت در مباحث روزانه سازماني به کارگرفته شدند. در طي اين نسل، در تحقيقات مديريت دانش، تعاريف متفاوت از دانش ( شکل 1 )، فلسفه هاي تجاري ( Grant, 1997; Thierauf, 1999; McAdam and Reid, 2001 )، نظامها ( Alavi and Leinder, 1999; Hasan and Gould, 2003; LanSia and Al-Hawamdeh, 2003 )، الگوها ( Holsapple and Joshi, 1997; Rubenstein-Montano et al., 2001a; Chau, 2003; Maier and Remus, 2003 )، شيوه ها و فعاليتها( Rajan et al., 1999; Pervan and Ellison, 2003 ) و فناوري هاي پيشرفته ( Carneiro, 2001; Nemati et al., 2002; Liao, 2003; Metaxiotis et al., 2003 ) وجود داشتند.

نسل دوم مديريت دانش بر اين نکته تاکيد مي کند که مديريت دانش درباره تغيير نظام مند سازماني است جايي که شيوه هاي مديريتي، نظامهاي سنجش، ابزارها و مديريت محتوا نياز به گسترش مشترک دارد.

 

در نتيجه ديدگاه ها و شيوه هاي نوين، نسل سوم مديريت دانش اکنون در حال پديدار شدن با روشهاي جديد و نتايج جديد است. بنا بر عقيده ويگ ( Wiig, 2002 )، " يک تفاوت با ديگر نسل هاي مديريت دانش اين است که نسل سوم مديريت دانش با فلسفه سازمان، استراتژي، اهداف، شيوه ها، نظامها و رويه هاي سازماني يکپارچه شده و تبديل به کار روزانه کارکنان و محرک براي آنها شده است ... ". به نظر مي رسد که نسل سوم بر پيوند ميان دانستن و عمل تاکيد مي کند ( Paraponaris,  2003 ). دانش به طور ذاتي فرهنگي و اجتماعي است و دانش سازماني تنها مي تواند از طريق تغيير در فعاليت و شيوه هاي سازماني درک شود. جدول 1 بعضي از مهمترين کارهاي تحقيقاتي در حوزه مديريت دانش را ارائه مي دهد که امروزه به عنوان مراجعي براي تحقيقات بعدي به کارگرفته مي شوند :

 نمونه اي از تحقيقات انجام شده در حوزه مديريت دانش

موضوعات	پژوهشگران
تمایز میان دانش ذهنی و عینی	Polyani (1996); Nonaka & Takeuchi (1995)
دانش طبقه بندی شده	Tsoukas(1996)
پایه های مدیریت دانش	Wiig(1993); Liebowitz (1999)
الگوها و چارچوبهای مدیریت دانش	Holsapple & Joshi (1997); Rubenstein et al. (2001)
پروژه های موفق مدیریت دانش	Davenport et al. (1998)
مدیریت دانش و هوش مصنوعی	Fowler (2000); ); Liebowitz (2001)
مدیریت دانش و حمایت از تصمیم گیری	Courtney (2001); Bolloju et al. (2002)
پژوهشهای مدیریت دانش	Liao (2003); Kakabadse et al. (2003)
نرم افزارهای مدیریت دانش	Tyndale (2002)
مدیریت دانش و تشکیلات اقتصادی کوچک	McAdam & Reid (2001); Wickert & Herschel (2001)
مدیریت دانش و آموزش عالی	Rowley (2000); Metaxiotis & Psarras (2003)
استانداردهای مدیریت دانش	Weber et al. (2002)

حفاظت از دانش

برای ذخیره سازی دانش ابتدا باید دانست که چه دانشی برای نگهداری مهم است و بعد اینکه چگونه می توان آن را به بهترین نحو نگهداری نمود .

مزیت های رقابتی برای سازمان در هر زمان در دسترس نیست . دانش سازمانی که یکی از مزیتهای رقابتی سازمان است باید به روز ، حفاظت و نگهداری شود . نگهداری اطلاعات ، اسناد و تجارب ، نیازمند مدیریت است . کدگذاری علاوه بر اینکه در توسعه دانش و اشتراک گذاری دانش مؤثر است یکی از راههای حفاظت از دانش بشمار می رود. 

بهره برداری از دانش

بازیابی و بهره گیری خلاق دانش و تجارب ارزشمند سازمان موجب ایجاد دانش جدید و بالارفتن ظرفیت سازمان می گردد .

کل توجه مدیریت دانش به این نکته است که دانش موجود در سازمانها به کار برده شود تا بتواند به سوددهی سازمان منجر شود . متأسفانه مهم بودن و اهمیت بسیار دانش تضمین کننده اجرای آن در هر زمان در فعالیت های سازمان نیست . در این امر باید مراحلی برای اندازه گیری دانش ضمنی و مهارتهای در دسترس ، موجود باشد . ترکیب وظایف روزانه با وظایف در ارتباط با مدیریت دانش ، حمایت مدیران عالی( Heising ) و استفاده از دانش برای رقابت و افزایش کارایی ( Choi ) مؤثر خواهد بود .

به اشتراک گذاری دانش

انتقال و انتشار دانش عبارتست از حرکت و جابجایی سازمانی و تکنولوژیکی اطلاعات، داده ها و دانش . ظرفیت یک سازمان برای انتقال دانش ، در واقع ظرفیت سازمان برای انتقال قدرت و به اشتراک گذاشتن آن است .

تقسیم و پراکندگی دانش در داخل سازمان ، پیش شرط حیاتی برای ایجاد اطلاعات و تجاربی است که سازمان می تواند از آن استفاده کند ( Manasco, Steeler, Bassi ) . در این امر استفاده از زبان واضح و روشن برای انتقال دانش ( Davenport ) قراردادن پاداشهایی برای به اشتراک گذاری دانش ( Trussler ) ، حمایت فرهنگ سازمانی از اشتراک و انتقال دانش ( Skyreme ) می تواند مؤثر باشد . سؤال اساسی در این بخش این است که چطور می توان به اشتراک گذاری دانش را تسهیل کرد .

توسعه دانش

توسعه دانش شامل همة آن تلاشهای مدیریتی می شود که سازمان از طریق آن آگاهانه تلاش می کند تا به کسب قابلیت هایی بپردازد که خود فاقد آنهاست ، یا به خلق قابلیت هایی بپردازد که هنوز در درون و بیرون شرکت وجود ندارد .

در این قسمت تمرکز بر روی ایجاد مهارت جدید ، محصولات جدید ، نظرات بهتر و فرایندهای مؤثر است . در این میان ، نکته دارای اهمیت این است که دانش فقط از تخصص سرچشمه نمی گیرد ، بلکه از تجربه نیز به دست می آید . پس داشتن یک شبکه داخل سازمانی و تسهیل در ارتباط بین افراد داخل سازمان با یکدیگر یکی از موارد کلیدی این مرحله است . توسعه مدیریت دانش شامل همه تلاشهای مدیریتی است برای ایجاد ظرفیتهایی که هنوز در سازمان به وجود نیامده . توسعه دانش می تواند به عنوان تکیه گاه تحقیقات بازاری سازمان قلمداد شود . در این امر استفاده از گروههای تخصصی ، اختصاص جا و مکان برای تشکیل گروهها ( Davenport ) ، اینترنت ، بررسی و مرور فعالیتها بعد از اتمام آنها ( Andrew.H.Cold ) آموزش چندگانه افراد ، استفاده از چت برای برقراری ارتباط ( Heising )
می تواند مؤثر باشد .

فرایند مدیریت دانش

دانش ترکیبی از تجربیات ، ارزش ها ، اطلاعات و نگرش هاست . دانش از اطلاعات و اطلاعات از
داده ها سرچشمه می گیرد . بیشتر دانش ها به صورت ضمنی در اختیار افراد هستند . از طرفی دانش را به عنوان یک مزیت رقابتی در جوامع فراسرمایه باوری پذیرفته اند برای این منظور مدیریت دانش به سازمان ها کمک می کند تا فرایند دانش مؤثری داشته باشند .

سازمان ها برای انتخاب بازار باید از دانش موجود و ایجاد دانش جدید بهره جویند و مدیریت دانش در این امر کمک شایانی به سازمانها می کند . تجزیه و تحلیل مدیریت دانش موجب شده تا موقعیت کنونی سازمان را دریابیم و بدانیم توسعه در کدام یک از نواحی سازمانی باید انجام گیرد .

این امر باعث شده تا در مورد فرایند انتقال دانش و راههای انتقال آن در سازمان اطلاعاتی را کسب کرده و در جهت ارتقاء ، آسان سازی و بهینه کردن آن پیش برویم .

بطور کلی می تواند فرایند مدیریت دانش را شامل : شناسایی دانش ، تحصیل دانش ، توسعه دانش ، به اشتراک گذاری دانش ، بهره برداری دانش و حفاظت از دانش است .

 

شناسایی دانش

هر کسی قادر به دانستن هر چیزی نیست ، ما باید بدانیم هر آنچه را که نیاز داریم در کجا بیابیم . دانستن به خودی خود کافی نیست با این دانش چه کاری می توانیم بکنیم ؟

در این مورد بسیاری از سازمانها یک طرحی از دانش ، داده ها ، اطلاعات و مهارتهای مورد نیاز داخلی و خارجی ایجاد کرده اند .

مدیریت دانش مؤثر باید در شفاف سازی داخلی و خارجی فعال باشد . یکی از ابزارها نقشه دانش است . نقشه دانش تخصص ها و دانش مورد نیاز افراد را با محل قرارگیری آنها در سازمان مشخص می کند .

 

تحصیل دانش

سازمانها پشتوانه دانش خود را با جمع آوری اطلاعات از منابع داخلی و خارجی می سازند . یکی از روشهای اصلی و قدیمی جهت کسب دانش ، آموزش می باشد .

روابط با مشتری ها ، حمایت کنندگان ، رقبا و شرکاء باعث ارائه دانش می شود (Karl.M.Wiig) . در امر ابزاری چون تلفن ، ویدئو کنفرانس ، اینترنت ، اینترنت مؤثر است (Heising) . سازمان می تواند دانش جدیدی را که خود نمی تواند توسعه بدهد را بخرد ، به این صورت که با استخدام کارشناسان می تواند از تخصص و دانش آنها برای رسیدن به اهداف سازمانی کمک بگیرد (Choi) . یکی از راههای دیگر به دست آوردن دانش جدید، همکاری و مشارکت با بخشهای دیگر صنعت رقبا در حیطه کاری سازمان است تا بتوانیم از قوه ابتکاران دیگر سازمانها استفاده نماییم ( Amidon Skyrme ) .